– Premièrement, pourquoi répondre aujourd’hui alors que tu avais exprimé ta décision de ne plus répondre aux sollicitations des médias ?
J’ai fait le choix de moins apparaître dans les médias, de moins m’exprimer, car j’ai été très exposée en étant portée par le mouvement social. A moins d’être déjà dans des sphères politico-médiatiques, le mouvement social te donne la force de t’exprimer. En tant qu’infirmière je bénéficie d’une aura de protection par mon statut, on ne s’attaque pas trop aux infirmiers. Ca devenait un peu pesant et surtout il n’y avait plus de mouvement social, le désespoir commençait à s’installer à l’hôpital et ça devenait de plus en plus difficile pour moi de m’exprimer pour dire quoi, au nom de qui, est-ce que cela en valait encore la peine avec l’impression d’avoir déjà dit beaucoup de choses ? J’avais besoin de couper, de faire une pause. C’est une grande responsabilité, il faut coller à ce que ressentent les collègues, leur retour est très important et je n’avais plus envie et le désespoir installé je ne savais plus quoi dire à ce moment là.

– Tu as écrit un long texte en octobre 2020 dans tu fais part de ton expérience, de ton vécu lors de la crise du Covid où se mêlent de nombreux sentiments : la lassitude, le désarroi, la peur, la colère. Avec le recul quels enseignements tires-tu de cette période au regard de ton métier, de l’engagement qu’il implique ?
J’ai connu la première vague à Delafontaine, j’ai dû quitter mon service puis je suis partie en détachement en Guyane. A mon retour j’ai eu la sensation que les choses n’avaient pas évolué dans le bons sens, que les leçons de la crise n’avaient pas été tirée, que la situation continuait à se dégrader. Cela a été difficile à vivre. En fait il n’y avait plus de colère, plus d’énergie. Avec la colère on est dans l’action et elle a disparue. Malheureusement la lassitude et le désarroi ont pris une place de plus en plus importante. Même maintenant après trois vagues Covid, des milliers de morts, un énorme trauma collectif que ce soit pour les gens, pour nous avec l’absence de perspectives d’avenir car la situation est de pire en pire. Notamment pour les effectifs, avec l’énorme hémorragie due à la crise du Covid. Les perspectives de changements positifs, d’évolution ne sont plus là. Ca pèse sur moi, sur les collègues. Le fait qu’on ne s’exprime plus est symptomatique de la gravité de la situation. Nous sommes arrivés à un point où un détachement progressif s’est opéré de la part des hospitaliers et pour pouvoir défendre l’hôpital il faut y croire et aujourd’hui plus personne n’y croit. Les personnels font leur journée, essaient d’échapper à plus ou moins long terme à l’hôpital. C’est l’état d’esprit ambiant.

– Une situation encore plus dégradée, la démission de personnels qui ont saisi la fin de l’état d’urgence sanitaire le 31 mai dernier pour le faire, ... : on peut mesurer comment cette hémorragie d’effectifs ? Comment se traduit-elle ?
Cet été on ne sait pas si les plannings vont tenir, si on va devoir fermer plus de lits. Pendant l’été on ferme toujours des lits car les effectifs ne permettent de maintenir une activité dans tous les services à l’exemple de la chirurgie. Mais aussi car on ne peut pas maintenir l’activité de l’hôpital au même niveau en période de congés d’été, alors que par exemple aux urgences l’activité demeure. On parle souvent des pics d’activité l’hiver mais l’été c’est pire car des structures médicales ou du médico-social ferment ou sont en sous-activité, c’est une énorme pression sur les capacités d’accueil et les conditions de travail. Cela va peut-être se traduire par des passages d’horaire de 7h30 à 12 heures, des collègues qui viennent d’avoir seulement maintenant leur congés d’été validés. Auparavant il y avait un volant important d’emplois précaires, des vacataires, par choix pour certains, mais aujourd’hui avec des possibilités d’assurer des missions moins difficiles (la vaccination par exemple) ils tournent le dos à l’hôpital. Cela crée une tension sur les effectifs dans beaucoup de services, un jour c’est l’un, un jour c’est l’autre. Cette pression est constante et cela devient de plus en plus global et inquiétant. C’est une situation que la direction reconnaît. L’enjeu majeur est de pouvoir disposer des effectifs nécessaires et même en augmentant les tarifs de vacation la situation ne s’améliore pas. C’est la même chose pour les heures supplémentaires, au bout d’un moment de toute façon les personnels ont besoin de poser des congés. Les mesures exceptionnelles prises au moment du Covid – les heures supplémentaires majorées à 50 % – ont pris fin au 31 mai. D’où l’impossibilité de jouer sur ce volet avec de toute façon un personnel déjà très fatigué.
Le deuxième aspect c’est la question du turn-over important et de la perte de compétences, déjà présent avant la crise du Covid mais qui s’est accéléré. On a maintenant des personnels qui sont parachutés dans des services et qui ne bénéficient pas d’un temps de formation, un temps qui n’est pas formel, un temps de passation nécessaire, un travail de compagnonnage. Les plus anciens sont épuisés de devoir assumer sans cesse cette tache de passation dans des conditions dégradées. Au moment où j’ai commencé dans le métier des personnes étaient là depuis 15 ans, aujourd’hui sur une équipe de 24 personnes, les plus anciens sont au nombre de 4 ou 5.

– Donc les nouveaux commencent dans une situation dégradée, avec un turn-over plus important…
Oui. Ce qui les met dans une difficulté d’exercice et met le patient en danger. Cela a des conséquences sur les prise en charges des patients et les conditions de travail des collègues qui découvrent des plannings ou tu ne peux pas poser tes jours, ou tes congés ne sont pas validés, tes emplois du temps continuellement modifiés. En plus tu as le sentiment de ne pas pouvoir faire ton travail correctement ou c’est tellement énorme que tu te détaches, tu ne veux plus voir les problèmes…

– C’est ce qui fait passer de la colère au désarroi ?
Un peu oui. Dans le mouvement de grève en 2019, il y avait de la colère car les gens ne voulaient plus travailler comme cela. Maintenant c’est accepté en fait. Certains se disent : « Je fais ma journée… Tant pis… Les patients n’ont pas été pris correctement en charge, le service est complètement désorganisé… ». J’ai arrêté les urgences en juin. Je suis partie en Guyane, je suis revenue, en décembre j’ai pris un poste dans le centre d’addictologie de l’hôpital Casanova et je suis à mi-temps pour le syndicat. Lors de la troisième vague je suis revenue en réanimation USC, un service pour des patients en pré-réanimation ou qu’on va essayer de maintenir sans les intuber pour qu’ils passent le cap. A mon retour j’ai constaté le désespoir des collègues, leur motivation et le rapport au travail qui avait changé. Moi-même reboostée avec l’envie de faire les choses bien et on constate que c’est techniquement impossible, du coup c’est assez violent. Et c’est là qu’on se rend compte qu’en quelques mois c’est bien parti en vrille. Mais pas comme en 2019 sur le mode de la colère mais en vrille sur le mode de la résignation.

– Ca se traduit comment par rapport aux mobilisations annoncées hier mardi 15 juin ? Est ce que les hospitaliers ne se sentent pas d’une certaine manière un peu trahis quand on repense à la première vague et à la séquence des applaudissements tous les soirs à 20 H ? Ce désarroi ne traduit-il pas le creux d’une vague qui va repartir avec une initiative politique comme le Referendum d’Initiative Populaire sur l’hôpital qui recueille beaucoup de soutiens en particulier de parlementaires ?
Les mobilisations existent mais elles sont très sectorielles. Et c’est symptomatique car aujourd’hui qui va se battre pour l’hôpital dans sa globalité ? Personne n’a l’espoir que cela change dans la globalité. Il y a eu la grève des réanimations, des laboratoires, des pharmacies, il y a des mouvements totalement légitimes mais cela traduit la difficulté de se battre pour l’hôpital lui-même. Chacun essaie de faire en sorte que cela aille un peu mieux à son échelle.
Le référendum est une très bonne chose, ce sont d’ailleurs les personnes qui se sont mobilisées en 2019 qui sont à son initiative.
Un sentiment de trahison oui, puisqu’il y a eu le « Ségur de la santé » en situation post-Covid qui était censé régler la situation de l’hôpital. On s’est rapidement rendu compte que cela n’allait pas dans le bon sens, qu’en plus on nous demandait encore de faire des économies. Cela n’a pas donné d’espoir, les hospitaliers auraient cru à ce « Ségur de la santé » si on avait voulu voir la réalité en face. En fait, on ne peut pas débuter le « Ségur de la santé » avec les propos du président de la République expliquant qu’il n’y avait pas eu de pénurie. C’était déjà une réécriture de l’histoire et une volonté de masquer les difficultés réelles vécues, ce qui a été un véritable trauma collectif. Cela partait d’une façon biaisée qui ne pouvait apporter de l’espoir.
En 2019, nous nous étions battus sur 3 points : les effectifs, les lits, les salaires. Alors oui, une augmentation de 183 euros c’est du jamais vu dans la Fonction publique et c’est une bonne chose. C’est un vrai gain, mais ça a totalement occulté les deux autres aspects qui sont imbriqués. Pour 183 euros de plus on va pas se rendre malade, le salaire de la peur a ses limites. En refusant de changer de paradigme sur la question de la santé, on sait très bien que les conditions de travail ne vont pas s’améliorer, personne n’est dupe de cela. Il y a eu un loupé.
Pourtant il y avait des solutions à moyen terme qui auraient pu être mises en œuvre. Pour éviter que la 2ème et 3ème vague ne soient aussi pénibles et violentes. Du coup cela a été difficile de se dire qu’on payait encore une fois le prix des stratégies politiques dénoncées dès le départ : le non respect des prérogatives de protection de la population. Du coup il n’y a eu ni embauche massive, ni de volonté d’injecter plus d’argent, ni d’investissement sur les formations, aspects qui avaient pêchés lors de la première vague. Tout cela a été mis sous le tapis, dans ce cas là il n’y a pas d’espoir. Les gens finissent par tourner le dos. L’hôpital c’est un secteur où on a l’impression qu’on peut tout nous faire et que cela va passer, c’est vrai en fait. Mais du coup il y a des d’autres résistances qui se mettent en place et la résistance majeure c’est le désintérêt du métier. C’est malheureux car cela a un impact sur ceux qu’on soigne.

Ca tue l’engagement et le cœur du métier quand même ? Est ce cela aussi qui motive le départ de nombreux agents ? On ne connaît pas les chiffres ?
Oui bien sûr. Il y a eu une enquête au premier trimestre qui annonçait je crois 10000 départs dans la fonction publique hospitalière. Il y a une étude en cours sur les impacts psychologiques de la première à la troisième vague sur les hospitaliers au niveau national. Je pense qu’ils prennent la mesure du problème mais si même après une pandémie on ne dispose pas des moyens nécessaires car il ne change pas leur point de vue idéologique, on se demande ce qui pourrait les faire plier.

A ce propos, est ce qu’il y a des rapprochements entre ceux qu’on a appelé les premières lignes, les premiers de corvée du secteur privé ou public à l’exemple des éboueurs de la Mairie de Paris qui sont en grève actuellement pour la défense de leur statut, est ce que tous ces acteurs se parlent entre eux ?
Non parce que l’hôpital et c’est notre tort est un lieu très refermé sur soi. Il y a plusieurs niveaux de reconnaissance d’un métier et nous la seule reconnaissance que nous avons c’est celle d’être des hospitaliers. C’est très enfermant. Les passerelles ne se font pas. La grève des retraites nous concernait aussi au moment où le mouvement était assez fort mais il y a eu une volonté de cloisonner les choses, de ne pas se noyer dans d’autres choses. Il y a aussi un pouvoir médical qui n’a pas d’intérêt ou qui est sans intérêt pour ces questions là, il fait partie intégrante du mouvement hospitalier et il a un poids.

Concernant ce milieu très renfermé, il y a à la fois le pouvoir médical mais aussi ce que décrit Stéphane Velut, chef de service en neurochirurgie au CHU de Tours, dans son ouvrage L’Hôpital, une nouvelle industrie, le langage comme symptôme, sur la montée du pouvoir de l’administration, son poids dans la nature du management, comment cela se traduit, comment cela est-il vécu, comment cela s’est exprimé pendant la crise ? Tu sembles d’ailleurs évoquer cette dimension à l’occasion d’un affrontement avec un cadre lors de ta mission en Guyane ou tu dis « avoir pété les plombs »  ?
Le management est effectué par nos pairs, les cadres ce sont d’anciens infirmiers et infirmières, les chefferies de services sont assurées par les médecins. Il y a effectivement un management très violent, je n’avais pas rencontré cela jusqu’à présent dans d’autres métiers, c’est assez difficile à vivre, il y a comme une déshumanisation, une optimisation maximum de tes gestes, de ton temps, très peu de temps accordé pour les réunions, les formations sont considérées comme annexes, avec le sentiment d’être un peu des ouvriers du soin et non professionnels de santé à part entière.
Il faut savoir qu’à l’hôpital fonctionne ce qu’on nomme la « nécessité de service » qui peut être invoquée pour décaler tes vacances, t’obliger à revenir, refuser ton départ pendant plusieurs mois jusqu’à un an bien au-delà du délai habituel de 3 mois pour les disponibilités. Face à cela on est démuni, il n’y a pas de possibilités d’exprimer sa protestation. C’est aussi ce type de management qui provoque des départs. Chaque strate de l’hôpital est amenée à faire plus avec moins et cela entraîne une pression qui s’exerce de strate en strate, de haut en bas.

– Ce management correspond à la logique d’un hôpital de flux ? Le temps compté…
Oui. Et quand je travaillais aux urgences le temps compté est extrêmement important. On avait des timers sur des durées de prises en charge, en combien de temps on installe le patient en box, l’heure des prélèvements… Sur le logiciel des urgences c’est assez frappant…

– Ce sont des données contrôlées, agrégées, analysées ?
Oui et souvent utilisées pour s’opposer à nos attentes sur les effectifs en nous opposant les statistiques, le nombre de passages, ce qui ne traduit pas du tout la réalité…

– Le grand public ignore cette situation, le temps décompté entre telle et telle tâche …
Oui et c’est obsessionnel. Avec des codes couleurs, la pression de faire entrer les patients dans les box, les faire sortir des box. C’est un management qui s’est imposé progressivement à l’hôpital et qui vide de son sens le métier. J’ai le souvenir d’être seule le matin et du box 1 au box 8 il faut prélever tout le monde, tu prélèves à la chaîne, tu ne sais même plus pourquoi untel est là. Tu es pourtant un maillon essentiel car la connaissance de la raison de la présence de chaque patient permet d’éviter des erreurs, toujours possibles, de prescription ou autres. La garantie et la sécurité des soins sont assurés par le fait que tout le monde sait ce qu’il fait. Le travail à la chaîne éloigne de cette connaissance et de fait met en danger les patients. C’est un mode de fonctionnement très ancré à l’hôpital. Même sur la gestion des lits, il y a ce qu’on appelle des « bed blockers », si une personne a une problématique sociale trop importante et qu’on ne peut pas la faire sortir elle bloque un lit, du coup s’opère la chasse au « bed blockers », avec des solutions plus ou moins acceptables et même des sorties sèches c’est à dire des gens qui sont renvoyés à la rue.
Je ne suis pas pour autant favorable au retour du mandarinat et à la gestion purement médicale. Elle avait aussi ses limites. Le corps médical a ses propres enjeux, ses propres problématiques de pouvoir qui ne rendait pas le fonctionnement très sain. Nous souhaitons aller vers une gestion paritaire : les usagers, les personnels paramédicaux… Que tout le monde ait sa place dans les décisions stratégiques de l’hôpital car il y a des choix qui s’opèrent et dans lesquels le pouvoir médical a une énorme place.
L’administration c’est l’application bête et méchante des directives qui pour certaines n’ont aucun sens, avec des logiques technocratiques apprises à L’École des hautes études de santé publique de Rennes qui forment les dirigeants des hôpitaux. L’administration conduit aussi toute la politique d’externalisation ou commandent des audits au contenu affligeant mais très coûteux et qui influent sur les changements organisationnels alors qu’il y a des problématiques plus importantes qui ne rentrent pas dans leur grille d’analyse. C’est une problématique présente dans toute la fonction publique.

– L’Hôpital Bichat, qui est censé fermer ainsi que Beaujon devraient être repositionnés à Saint-Ouen dans ce qu’on appelle le Grand Hôpital Nord. Cela va entrainer la suppression de 300 lits. Est-ce un dossier que vous suivez à Delafontaine ?
C’est un sujet qu’on suit de très près à Delafontaine car il concerne nos patients, ceux de notre bassin de population du Nord de Paris. Il va donc nous impacter directement. On a alerté tout de suite au sein de Delafontaine car en Seine-Saint-Denis on est 94ème sur 100 en terme de lits d’hospitalisation, à peu près au même niveau sur la médecine générale. Pour nous, 300 lits en moins c’est un déficit quasi criminel. On différait déjà des hospitalisations faute de place notamment en psychiatrie. Avec notre voisin amputé de 300 lits on court à la catastrophe. On présente cet hôpital comme l’avenir mais il est conçu sur des données chiffrées et des stratégies qui devraient être obsolète après ce que l’on a vécu avec le Covid.
Potentiellement, on ferait face à des taux d’occupation de lit de l’ordre 95%, alors que l’on sait qu’au delà de 84% c’est déjà très difficile de gérer les urgences. On prévoit donc un hôpital neuf déjà saturé ! Alors on nous dit que ça tient compte des évolutions de la santé, que la durée moyenne de séjour est en baisse, etc. C’est faux. Dans un territoire en grande précarité, cela ne marche pas. On décide de l’oublier pour ne pas prendre en compte. Alors que bassin de population va augmenter d’années en années, on a un hôpital qui ne va pas s’adresser aux populations dont il devra s’occuper. Cela se paiera en vies. On a vu que la grande précarité et l’accumulation des difficultés tuaient plus en période de Covid. Malgré cela, on n’en tire aucune leçon. Je ne saisis pas comment on peut se permettre de faire encore ca.

– Ce nouvel hôpital comporte deux grands aspects : la fermeture des lits et une structure aux dernières normes. Le point de vue très critique sur ce projet de Grand Hôpital Nord est il partagé par l’ensemble du corps médical ?
– Delafontaine n’est pas un hôpital de l’AP-HP. On est pas censé faire partie du paysage et avoir un regard là-dessus, mais un certain nombre d’hôpitaux de l’AP-HP on fait part de leurs craintes. Notamment, ils sont inquiets sur la perte de capacitaire. Je laisse la parole aux collègues concernés, car malgré tout sur des questions d’architecture cela peut effectivement arranger certains collègues qui n’en pouvaient plus de travailler dans un hôpital qui n’étais plus aux normes. Mais sur les 300 lits, on a beau ne pas faire partie de l’AP-HP à Delafontaine, on ne peut pas laisser passer cela sans rien dire car on sera directement impactés. développé

- Delafontaine ne faisant pas partie de l’AP-HP, qu’est ce que cela peut avoir comme conséquences ?
Il y a un différentiel en terme de moyens quand on est ou quand on est pas de l’AP-HP. Eux, dès qu’ils ont un problème ils ont l’oreille directe du ministre de la Santé. Mais en meme temps, c’est tellement une grosse structure qu’il y a une vraie rigidité au sein de l’AP-HP moins présente dans les Centres hospitaliers comme Delafontaine. Même si ca va changer, et ca commence déjà, avec le Groupement Hospitalier Territorial, on est encore un hôpital à taille humaine, où les discussions peuvent avoir lieu, par exemple entre praticiens et administration. Chez nous, après la première vague, on a réussi à ouvrir plus rapidement des lits pour anticiper la deuxième vague. Tandis qu’à l’AP-HP, la situation était plus figée. C’est un mal pour un bien. C’est une force mais un handicap aussi car on a un voisin un peu encombrant qui captent beaucoup de moyens. Puis, l’ARS (Agence Régionale de Santé) ne donne pas l’impression de vouloir rééquilibrer cette relation.

Ce qui préside à la construction de cet hôpital, est-ce des questions budgétaires ?
– Des questions de budget et des questions idéologiques valorisant les grands regroupements. Ils nous ont entendu en partie car ils ont ajouté 80 lits. Mais c’est rien du tout, il reste une différence de 300. La manière dont on construit cet hôpital, c’est quand même le signe qu’on n’allait toujours pas décider de nos affaires. Les personnels de l’administration n’ont pas ouvert les yeux après le Covid. A l’hôpital, le monde d’après le Covid n’a pas eu lieu.

- Pour conclure, un souhait, un espoir ?
Que les choses changent ! Je ne sais pas si j’ai l’espoir, je sais que les enjeux de société sont forts et que l’hôpital n’est pas le seul avec des problèmes. Ce que j’espère c’est que la question de la santé soit appropriée par tous, y compris les patients et qu’on se battent ensemble pour un meilleur hôpital.