La souffrance au travail qui peut affecter un service – on vient de le voir à l’enfance et à la vie scolaire – semble bien s’être diffusée peu à peu au sein du personnel communal. Un rapport d’audit est venu confirmer les échanges que des rédacteurs du Blog de Saint-Denis ont pu avoir avec tel ou tel agent ou tel ou tel représentant syndical au fil des mois. Les témoignages, les relations faites de telle ou telle situation individuelle douloureuse ou qui affectent toute une équipe voire tout un service, croisés les uns avec les autres, convergent vers un constat sans appel : une politique de « gestion du personnel », de management a mis en souffrance le personnel, dégradé le service public et participe de la détérioration des compétences acquises au fil du temps au sein de l’administration communale. Cela affecte l’attractivité même de la ville de Saint-Denis en matière d’emploi public.

Il faut revenir d’abord revenir sur le contexte général dans lequel la politique de la nouvelle municipalité s’est inscrite. Installée le 4 juillet 2020 en plein été, à peine trois mois après son arrivée en responsabilité la nouvelle municipalité entend rogner les congés des agents, augmenter le temps de travail, moduler la prime selon les absences. Un agent malade peut voir sa prime amputée voire supprimée. Nous sommes en septembre 2020, il faut se souvenir que le pays tout entier sort à peine de la crise sanitaire du Covid. Il va y replonger.

Un mouvement de grève débute le 2 octobre réunissant l’ensemble des organisations syndicales face au projet de la nouvelle municipalité. Il s’appuie sur un sentiment largement partagé par les agents, celui d’un manque profond de considération à leur égard par l’équipe nouvellement arrivée.

Ce contexte constitue déjà à lui seul le point de départ de la souffrance au travail qui va s’installer et à eu tendance à se généraliser.

Un rapport d’audit est remis en août 2023 qui confirme dans son propos liminaire le contexte général :

« En effet, les démarches mises en œuvre sont aisément interprétées comme la volonté de réaliser des économies reposant essentiellement sur la diminution de la masse salariale. Certains acteurs évoquent ainsi une réponse à la revalorisation historique du point d’indice de la fonction publique territoriale de 3.5% :
« L’augmentation des salaires des fonctionnaires a limité les budgets de la ville. Il a fallu trouver de l’argent. »
Quoi qu’il en soit, il semble que les mesures d’économies se répercutent sur les budgets de fonctionnement et sur la masse salariale de la collectivité, avec notamment la diminution du recours aux vacataires et autres contractuels (ex : les animateurs sur les maisons de quartier). Selon les représentants du personnel à la F3SCT que nous avons rencontrés, l’ampleur des restrictions sur certaines directions implique des difficultés croissantes de fonctionnement des services, desquelles découlent une perte de qualité et d’offres de service aux habitants. Plusieurs personnes reçues en entretien ont déploré dans ce contexte la fermeture de services.
La majorité des personnes entendues sur ce sujet abordent ces mutations comme un virage à 180°, passant d’une municipalité très à l’écoute, voire trop et largement permissive, à un recadrage violent, excessif et contradictoire avec les besoins du travail :
« Ce n’était pas rose avant. Mais on a opéré un virage à 180°. Il a voulu nous mettre au pas. [...] ça n’a pas de sens avec nos missions. On est passé pas loin de nous faire expliquer qu’on travaillait mal et qu’on était des feignants. Depuis 2020, on subit des dégradations continues de nos conditions de travail. »
« On est passé d’une proximité extrême à son contraire. »
« Le temps de travail a été réformé, on nous réduit les congés, la prime annuelle est supprimée, des contractuels ont été mis à la porte. On est dans un état d’épuisement généralisé, les gens font des burn-out les uns après les autres. »
« Si on a deux semaines d’absence, on perd la moitié du 13ème mois. Du coup maintenant, quitte à devoir se mettre en arrêt c’est des absences longue durée. »
Pages 36-37 du rapport.

Réduction des effectifs, contraction de la masse salariale, objectif d’économies annuel (1,4 million d’euros)

Depuis la situation est loin de s’être amélioré. Les exemples ne manquent pas et les symptômes du malaise sont multiples.

Des indicateurs ne trompent pas sur son ampleur. Commençons par évoquer ce qui s’apparente à une mécanique implacable. La réduction des effectifs peut prendre différentes formes. Des départs à la retraite d’agents statutaires peuvent ne pas être remplacés, des contrats de missions pour des agents contractuels qui prennent fin et ne sont pas reconduits. La charge de travail reste la même et se reporte sur les autres agents. Le phénomène est si généralisé qu’il conduit mécaniquement de nombreux agents à voir leurs conditions de travail se détériorer.

En conséquence une partie de ceux qui ont les moyens de partir – le personnel statutaire – quittent la ville. Souvent dépositaires de compétences acquises de longue date, il s’ensuit peu à peu une moindre compétence au sein des services, une dégradation plus ou moins accéléré des capacités du service à faire face à la charge de travail, ceci aggravant les situations bien identifiées de stress accru, de charge mentale accentuée, de pressions.

Le départ des « anciens » a pour corollaire une difficulté voire une impossibilité d’assurer la formation, l’accompagnement des nouveaux qui pour partie eux-aussi, prennent le chemin du départ.

Une situation qui conduit à l’arrivée de nouveaux contractuels ou d’agents statutaires qui pour beaucoup au vu de la situation partent eux-aussi.

La dégradation des conditions de travail, la charge de travail qui s’accentue se manifeste aussi par le non-renforcement des équipes pour faire face à une charge de travail accrue. L’augmentation du nombre d’enfants fréquentant la cantine, pourtant largement mise en avant par la municipalité, n’a pas fait l’objet d’un renforcement des équipes. Le transfert aussi de taches de préparation de la cuisine centrale vers les agents des offices s’est accru. La grève menée pendant trois semaines et qui vient de s’achever est là pour le démontrer. Il n’est pas certain que la création de 10 postes annoncés dans le protocole d’accord suffisent à résoudre le sujet.

Du côté des animateurs encadrant les enfants, antérieurement prévu avec 1 adulte pour dix enfants de maternelle et 1 adulte pour 14 enfants de primaire, il est passé respectivement de 1 pour 14 et 1 pour 18. L’annonce faite de maintenir 1 adulte pour 10 enfants de petite section n’est pas tenue.
Des regroupements sont effectués sur des centres de loisirs, des espaces sont devenus inaccessibles au sein des écoles faute d’avoir la possibilité de les nettoyer (le marché d’externalisation du nettoyage ne le permet pas). Une situation générale où les ratios d’encadrement théorique ne sont pas respectés. Le Maire après avoir longtemps nié la situation finit par le reconnaitre avec les termes de l’accord passé le 29 novembre.

Réorganisations multiples et un turn-over extrêmement important.

Le turn-over dans le personnel touche aussi massivement les catégories censées encadrer, structurer les missions dans chaque direction.

Pas moins de trois directeurs différents depuis juin 2020 à la direction des finances.

Deux directeurs successifs à la Vie des quartiers où de nombreux postes restent vacants, cela n’est pas sans rapport sans doute avec la réduction des horaires d’ouverture des Maisons de quartier.

Deuxième directeur aussi à la DRH où selon nos informations sur 18 postes il ne reste que 2 titulaires. Les promesses d’évolution de carrière permettant à des agents de catégorie B d’accéder à la catégorie A se sont évanouis. La perte de compétences dans le service affecte les missions d’informations, de suivi des dossiers du personnel, les syndicats étant de plus en plus saisis par des agents pour répondre à leur interrogations concernant qui un souci personnel, qui un changement d’échelon, qui le déroulé de carrière.

A la Direction des Bâtiments et de l’Architecture (DBA), troisième directeur depuis juin 2020, le nombre de personnes attachées au service s’est lui aussi effondré. En mars dernier sur 32 postes, 19 postes étaient vacants.
La situation au sein de ce service n’est sans doute pas étrangère aux difficultés rencontrés par les équipes sur le terrain pour faire face à de graves désordres qu’illustre l’actualité concernant l’école maternelle du Rouillon. L’importance du patrimoine en terme d’équipements municipaux exigent des effectifs à la hauteur des besoins en terme de maintenance, suivi et réactivité aux impondérables.

Une désorganisation qui s’est aussi installée au fur et à mesure des réorganisations des services (elles se sont succédés à la DBA) enclenchées à chaque arrivée de nouveaux directeurs qui entendent marquer de leur empreinte leur prise de poste. Ainsi, des méthodes de travail à peine stabilisées peuvent être défaites, remises en cause à tout moment. Un phénomène qui répété génère et accentue la souffrance au travail, érode la confiance des agents et mine le sens des missions.

Des services se sont dramatiquement effondrés d’un point de vue numérique : de 23 personnes pour le service de l’assistance sociale on est passé à une dizaine de personnes. On en est à la troisième campagne de recrutement pour le poste de correspondante de la Maison de la justice et du droit.

Des recours à des prestations extérieures pour des taches courantes. La situation est telle que la municipalité est conduite à recourir à un prestataire extérieur pour solder un stock de factures qui s’accumulent. Six mois de retard à éponger, telle était l’évaluation faite en mars dernier. Le recours à un prestataire extérieur présenté comme ponctuel (il n’a pas fait l’objet d’une présentation en CST) est toujours actif.

Cette situation n’est pas sans conséquence pour les fournisseurs de la ville, les factures non réglées dans les temps impartis s’échelonnent entre quelques centaines d’euros mais peuvent se compter en plusieurs dizaines de milliers d’euros pour des prestations, services et fournitures de première importance.

Une partie des recommandations ci-dessous du cabinet d’audit confirment les éléments et les témoignages recueillis par le Blog de Saint-Denis :

> Certaines données chiffrées permettent de pointer l’existence de malaises au sein des organisations, voire de cibler la présence de certains types de risques professionnels, par la mise en évidence de réductions d’effectifs, d’arrêts maladie ou de baisses de production, à la suite de réorganisations notamment. Aussi, la mise en lien de ces éléments avec les évolutions économiques et organisationnelles, peut faciliter grandement la prise de conscience et la mise en évidence de conditions de travail qui peuvent affecter, tant la santé des salariés que leur efficacité dans le travail.
Page 181.

> Conduire une démarche d’évaluation de la charge de travail sur l’ensemble des métiers : Une absence d’évaluation précise et de suivi de la charge de travail, pourrait constituer un manquement de l’employeur à son obligation d’évaluation de l’impact sur la santé de l’organisation du travail, à plus forte raison que la problématique de charge de travail importante a été exprimée par certains collaborateurs.
Page 182.

>Les alertes pour harcèlement en particulier mériteraient une attention plus soutenue, les rapports de la médecine de prévention indiquant sur les 2 dernières années un nombre de consultations pour ce type de problématique de nature à interroger les pratiques managériales et la régulation des conflits. Cet état des lieux devrait par ailleurs être partagé avec les acteurs de prévention. À noter que les signalements n’ont pas à être traitées comme de simples tensions nécessitant une médiation entre les parties prenantes.
Page 183.

>Dans la mesure où les lanceurs d’alerte doivent obligatoirement en passer par la hiérarchie, le dispositif prévu pourrait ne pas protéger suffisamment les agents ayant une situation à faire connaître, dans la mesure où cela peut exposer à de la censure ou des représailles si la ligne managériale est mise en cause. Il serait par conséquent utile de conduire une réflexion sur les modalités de protection des agents et le traitement systématique des alertes.
Page 185.

>La conduite de projet au sein de la ville de Saint-Denis questionne dans la mesure où l’analyse des impacts d’un projet nécessite en principe des mesures avant/après, qui ne semblent pas être intégrée aux démarches.
Nous encourageons la Direction à produire, lors de toute consultation du CSE sur un projet important, un dossier de consultation spécifique aux problématiques de santé, de sécurité et de conditions de travail, en procédant en amont à l’identification des risques professionnels et en adoptant un plan d’accompagnement (ou de prévention) en conséquence.
À la perspective du déploiement du projet Commune nouvelle, en cours d’élaboration et impliquant la fusion avec Pierrefitte, nous encourageons la Direction à prendre la mesure de ce problème dès maintenant et à porter une attention particulière à la communication sur le projet et au recueil des remontées du terrain, tant sur les inquiétudes et questionnements qui émergent parmi les salariés et qu’il faudra traiter, qu’en termes de points de blocage et besoin d’anticipation relevés par les agents.
Page 187.

> Ce travail pourrait être couplé à des mesures de charge de travail ressentie et le suivi d’indicateurs de santé au travail. 
– Remplacer les congés maternité ; 
– Analyser les causes de turnover et identifier les leviers d’action pour stabiliser les équipes ; 
– Stopper les remplacements tardifs visant à effectuer des économies sur la masse salariale. Il s’agit d’acter qu’un poste existe parce qu’il est nécessaire et d’arrêter d’officialiser le travail en mode dégradé comme une méthode de fonctionnement acceptable au détriment de la santé des agents et de l’organisation du travail. La planification des remplacements, voire le tuilage constituent des mesures indispensables à la clarification du fonctionnement d’équipe, au management efficace et à la qualité de service.
Pages 191-192.

>Par ailleurs, le repositionnement de chacun dans ses fonctions doit également passer par le respect de ces dernières par le biais de la mise en œuvre de pratiques organisationnelles qui limitent le débordement des compétences des agents et qui participent au flou organisationnel par le sous-effectif et la polyvalence imposée. En d’autres termes, exiger des agents qu’ils soient exemplaires, implique pour l’organisation de se montrer elle-même irréprochable.
Page 195.

Des vagues de départs récurrentes. De nombreux postes vacants. Une attractivité dégradée pour la ville…. et des objectifs de réduction des dépenses dernièrement réévalués de 1 à 3,5%

L’ensemble de ces éléments additionnés les uns aux autres conduit non seulement à une perte des « compétences », du « savoir faire administratif » de la collectivité et affecte aussi l’attractivité de la ville et les difficultés de recrutement au sein de la fonction publique territoriale.

Les perspectives ne sont pas rassurantes. Dans un premier temps, en vue de la préparation du budget 2025 un objectif a été assigné aux directions : celui d’une économie de 1% sur les dépenses. Celui ci a très vite été réévalué à 3,5%.

Dans ce contexte général, au sortir d’une grève de trois semaines dans deux directions où le déni du maire sur la situation réelle a été constant, on ne peut que s’inquiéter pour la suite.

Dans l’article du Parisien du 30 novembre annonçant la fin du mouvement, le maire indique : « un grand nombre d’éléments qui sont dans le protocole d’accord étaient déjà sur la table depuis le début de la grève et même avant. Les recrutements, par exemple, étaient budgétés et on n’a jamais contesté le fait qu’on avait des difficultés conjoncturelles. »

Il a pourtant fallu trois semaines de grève, la pression du personnel au conseil municipal du jeudi 28 novembre conduisant à une interruption de séance pour que le maire accepte enfin de recevoir en personne l’intersyndicale le 29 novembre.

– Pourquoi 3 semaines si beaucoup « étaient déjà sur la table depuis le début de la grève et même avant » si ce n’est le déni et l’entêtement du maire qui a parié sur l’essoufflement du mouvement ?

– Pourquoi ces propos si ce n’est pour décrédibiliser le mouvement et poursuivre son objectif d’un « service minimum » ?

Il faut lire les propos de Mathieu Hanotin avec la plus grande attention. Toujours dans le Parisien : « On a par exemple vu un certain nombre de personnes qui ont annoncé mercredi soir qu’ils ne feraient pas grève le lendemain, et qui ont décidé de débrayer jeudi à 10h30 du matin. Ils ont le droit de le faire, mais il y a un problème moral car c’est dans ce genre de situation qu’on a pu se retrouver en difficulté. »

« Ils ont le droit de le faire, mais… ». Mathieu Hanotin parle comme le patronat. Non comme un maire. Encore moins comme un responsable politique ancré à gauche.

Un « problème moral » ? Non une question politique. A cette approche morale, culpabilisatrice, il faut opposer le droit, et une éthique, celle de la solidarité.

Un accord a été conclu. La vigilance des organisations syndicales s’exercera sur sa mise en œuvre effective.

Dans le contexte où la fusion va accélérer la trajectoire voulue par le maire de réduction des effectifs, celui-ci ne pourra en tout cas pas effacer la solidarité qui s’est exprimée, malgré les difficultés rencontrées, entre les personnels en grève et les parents d’élèves.

Ni les liens tissés entre les parents pendant trois semaines pour s’organiser au quotidien. Cela le maire ne l’avait pas prévu.

PS : Une précision (jeudi 5/12/24 - 18h40) : concernant la DRH, les chiffres avancés concernent "le module gestion" au sein de la DRH et non l’ensemble du service de la DRH. Nous nous en excusons auprès des lecteurs du Blog. Les agents de la collectivité auront rectifié d’eux-mêmes.